Comment les majors ont repris le pouvoir à Hollywood

Ce double regard, critique et subjectif, est tout à fait pertinent dans le cadre des industries culturelles. Il nous rappelle que les processus de décisions dans l’industrie du cinéma – et cela se retrouve dans d’autres industries – sont fortement biaisés par des aspects subjectifs comme les relations personnelles et professionnelles, les goûts artistiques des producteurs avec le fameux « art for art’s sake » évoqué par l’économiste Richard Caves, ou encore les coïncidences de la vie. À cette incertitude sur les processus de décision s’ajoute l’imprévisibilité du succès des films, qui correspond au « nobody knows » du même Richard Caves(2) .

Lynda Obst dépeint l’évolution d’Hollywood, qui serait passé d’un vieux modèle qu’elle nomme « the old abnormal » à un nouveau, « the new abnormal ». Pourquoi ce modèle est-il resté anormal ? Tout simplement parce que les rapports professionnels et humains ont toujours été très codifiés à Hollywood, qui est un peu un monde à part.

 

Elle décrit d’abord l’ancien système par les caractéristiques suivantes : des décideurs qui pariaient sur des histoires ou des talents, un public majoritairement national – seulement 20 % des recettes étaient réalisées à l’étranger avant 2001 – et un marché des DVD à 50 % des recettes qui permettait grâce à sa stabilité de compenser la prise de risque des producteurs sur les projets.

 

Puis il y eut une période de transition, entre 2001 et 2008. Les studios ont investi sur de nouvelles techniques dans les domaines de l’animation et des effets spéciaux. Ils ont réorienté leur stratégie vers l’international, avec les coproductions et les ventes à l’étranger. Et surtout, cette période a vu naître une nouvelle forme de blockbusters : ces piquets de tente (« tentpoles »), nommés comme tels parce qu’ils doivent soutenir à eux seul l’ensemble des productions de l’année, rassemblent les franchises, les reboot, les sequel(3) et prequel. Pour fortifier ces piquets de tente, les majors fabriquent des stars qu’ils utilisent à leur guise selon leurs besoins : dans le nouveau système, ce ne sont plus les talents qui imposent leurs règles. Cette analyse de Lynda Obst permet de nuancer celle d’Anita Elberse pour qui les acteurs ont beaucoup de pouvoir face aux producteurs : en effet, un studio préfèrera un acteur moins connu à qui il donnera une certaine renommée (par exemple l’actrice Jennifer Lawrence dans la saga Hunger Games).

 

Enfin, depuis 2008, le « new abnormal » se caractérise d’abord par un effondrement des ventes de DVD à cause du téléchargement sur Internet. Par conséquent, le poids de l’international n’a fait qu’augmenter, atteignant 80 % des recettes en 2012, notamment grâce à l’essor de la Russie, de l’Inde et surtout de la Chine  qui s’est dotée de nombreux multiplexes avec 3D et IMAX.

 

Contrairement au vieux système, les décideurs prennent de moins en moins de risque : on privilégie le potentiel marketing des scénarios sur leur qualité dramaturgique, on choisit toujours les mêmes talents et seuls quelques réalisateurs stars parviennent à produire des films innovants, mais en contrepartie de leur contribution à « des piquets de tente ». Sur ce point, l’auteure rejoint le point de vue d’Anita Elberse.

Dans le nouveau modèle, le marketing occupe une place prépondérante. En effet, il est primordial pour les studios d’annoncer leurs sorties à la fois aux États-Unis et à l’étranger, pour créer l’événement, et d’autant plus s’il s’agit d’un « piquet de tente ». Le potentiel commercial et la manière de vendre les films sont pensés dès l’acquisition des projets : il faut de plus en plus des concepts simples et accrocheurs, des histoires faciles à résumer, et c’est encore mieux s’il y a des stars ou un réalisateur à la mode. Ceci est d’autant plus vrai pour les concepts originaux, qui demandent un travail marketing plus poussé que les franchises, les adaptations, etc.

 

En règle générale, les studios segmentent le public en quatre quadrants : les femmes adultes qui regardent les films surtout en VOD et vont moins en salles ; les adolescentes et jeunes adultes qui sont un public intéressant pour les salles si on les combine avec leurs aînées ; les hommes adultes qui adorent les thrillers politiques ; les adolescents et jeunes hommes qui veulent de l’action et des effets spéciaux et peuvent parfois être ciblés avec leurs aînés. Le but pour les majors est de choisir des projets qui rassemblent le plus de quadrants possibles – les deux modèles ultimes étant Avatar et Titanic. Pendant le montage du film, on organise aussi des projections tests, pour évaluer quel public est visé et s’il faut réajuster le montage ou tourner de nouvelles scènes.

En plus d’apporter une analyse sur l’évolution de Hollywood, Lynda Obst nous transmet l’expérience et le regard d’une professionnelle aguerrie. Ancienne productrice cinéma chez Paramount, elle nous livre sa vision de cette major. Elle a rejoint ce studio en 1993, sur une promesse de travailler avec les meilleurs talents et producteurs. Et en effet, Paramount était classée première des majors américaines en 2001. Mais en 2012, elle n’était plus que septième : que s’est-il passé entre temps ? D’après l’auteure, la Paramount a manqué tout d’abord le tournant technologique des effets spéciaux et de l’animation. Puis elle n’a pas su faire sa place dans le « new abnormal » aussi bien que ses concurrentes : il y a eu de nombreux ratés, et un management trop défaillant. Ce n’est qu’en 2006 que l’entreprise a commencé à s’orienter vers l’international et à s’intéresser aux talents de la télé.

 

Lynda Obst nous livre ensuite son analyse de la grève des scénaristes de 2007-2008 qui a été selon elle le coup de grâce au vieux système. Ces auteurs de cinéma et de télévision, représentés par la puissante Writers Guild of America, étaient déçus d’avoir obtenu une faible part sur les recettes DVD à la suite de leur grève de 1988 : ils voulaient donc une compensation sur les recettes d’Internet à venir, surtout pour les séries télévisées. Mais ils se sont confrontés à deux problèmes : le refus catégorique des majors, et le manque de recul sur les perspectives économiques d’Internet à venir pour le cinéma et les séries. Cette grève a mené à un conflit sans issue possible, la WGA forçant ses adhérents à faire grève, et les majors annulant les contrats sur la clause de cas de force majeure. Au final, les scénaristes n’ont pas obtenu gain de cause. Mais les majors, quant à elles, ont profité de cette période d’inactivité pour, d’une part, repenser leur stratégie – en développant l’international plutôt qu’Internet et en privilégiant les franchises ou les adaptations pour limiter les risques  – et, d’autre part, pour économiser de l’argent qu’elles ont investi dans les campagnes marketing.

 

C’est à ce moment-là que Lynda Obst a décidé de quitter la branche cinéma de Paramount pour rejoindre celle qui produit des séries TV. En effet, le contexte des séries télévisées lui paraissait plus stimulant car il y a de plus en plus de talents qui se mettent à travailler pour des séries bien plus exigeantes que par le passé : les scénaristes peuvent écrire des drames là où c’est impossible pour le cinéma d’Hollywood, et ils peuvent par exemple créer des rôles complexes pour les femmes. Par ailleurs, la mentalité des producteurs de séries TV est très différente de celles des producteurs de cinéma. Dans les séances de pitch, on imagine que le programme ne s’arrêtera jamais et on insiste beaucoup plus sur l’histoire des personnages. Les délais sont beaucoup plus courts que pour le cinéma, ce qui nécessite de savoir travailler dans l’urgence. Enfin, les perspectives des séries TV sont assez spécifiques, les deux gros chantiers étant la vente de séries sur les sites de VOD en faisant le buzz, et la coproduction ou de la vente des séries ou de leurs concepts à l’international.

Pour Lynda Obst, et contrairement à Anita Elberse, le pouvoir est aujourd’hui entre les mains des majors, là où il appartenait auparavant aux stars et aux producteurs. Les studios ont lancé leurs stratégies d’internationalisation et de « piquets de tente », au détriment de l’originalité artistique. Puis il y a eu des échecs de plus en plus fréquents de ces « piquets de tente », et ce malgré les dépenses accrues dans le marketing. Sous l’impulsion des responsables marketing, les studios sont devenus de plus en plus exigeants sur les films qu’ils produisent, car le public l’est lui aussi devenu. Les rendez-vous marketing permettent d’anticiper de plus en plus ce désir d’exigence des spectateurs.

 

L’auteure rapproche cette évolution de la dialectique au sens d’Hegel, sur le mouvement thèse – antithèse – synthèse. La période de thèse correspondrait à l’ancien système, avec son audace dans les projets rendue possible par la stabilité des ventes de DVD : cette stabilité donnait l’impression que tout allait bien et les producteurs ignoraient toute considération de marketing, car le succès en salles, et donc la première rencontre avec le public, n’était pas essentiel pour avoir un succès commercial. La période d’antithèse correspondrait au début du nouveau système, quand les majors ont parié sur l’international et les piquets de tente : malgré les nombreux échecs à cause du formatage artistique des films, cette période a permis aux professionnels de trouver des dépenses plus justes, plus en phase avec les attentes du public. Enfin, la période de synthèse viendrait actuellement, avec un nouveau modèle enrichi d’un désir d’exigence : le retour des péplums bibliques avec les nouvelles technologies (Noah, Moise, etc.) en sont la preuve. Ainsi, le passage d’une situation d’abondance à une autre de nécessité accrue aurait permis un regain de créativité.

La situation durant l’été 2013 était très anxiogène pour les studios, à cause des échecs de plusieurs piquets de tente. Steven Spielberg et George Lucas annonçaient l’implosion du nouveau modèle à cause de ces échecs répétés, pour des films coûtant parfois 250 millions $ de budget. Cependant, plusieurs succès sur la deuxième moitié de l’année ont contredit leurs prédictions et l’année 2013 s’est finalement révélée très rentable pour les majors. Pour l’auteure, le prochain moment critique sera l’été 2015, avec un nombre important de piquets de tente très chers, dont le nouveau Star Wars. Les majors devront-elles signer l’arrêt des franchises et des adaptations ? Ou bien les films seront-ils suffisamment exigeants pour faire venir le public ?

 

Enfin, Lynda Obst évoque de nouveaux enjeux pour Hollywood, sous forme de questions ouvertes : d’une part l’essor d’un studio chinois, le Dalian Wanda Groupe, qui possède de nombreux multiplexes en Chine et souhaite développer de nombreuses coproductions internationales ; et d’autre part l’impact qu’aura le développement de Netflix  sur le secteur des séries TV, si ce nouvel acteur sera aussi puissant ou non que les acteurs traditionnels que sont les filiales télé des majors et HBO. Nul doute que le développement d’Internet sera le prochain défi des majors d’Hollywood…