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Pourquoi il est moins risqué de parier gros dans l’entertainment

Face à une demande fluctuante et à de nouveaux modes de consommation en ligne, la stratégie du rouleau compresseur reste la plus sûre pour les principaux producteurs de contenus.

Temps de lecture : 6 min

L’incroyable succès de Warner Bros entre 1999 et 2011 sous la direction de son PDG Alan Horn interroge les modèles économiques des industries créatives, en particulier au regard de l’effondrement relatif du network(1) NBC à la même période. La stratégie des « piliers de tente » (tent-pole strategy) de la Warner, qui privilégie la production et le marketing d’une poignée de superproductions par an, serait-elle plus soutenable que la stratégie raisonnable de NBC, fondée sur une réduction des coûts et un équilibrage entre productions ? Bref, vaut-il mieux risquer gros ou répartir les risques ?

 Vaut-il mieux risquer gros ou répartir les risques ?  
Anita Elberse, professeur à l’Université d’Harvard, s’appuie sur plusieurs enquêtes et études de cas pour expliquer pourquoi les producteurs de contenus préfèrent risquer davantage sur quelques produits évènements (films, albums, sportifs) que répartir les risques entre leurs productions, et comment cette stratégie consciente se traduit pour l’entreprise. L’auteur s’intéresse en particulier à des cas tirés de l’industrie du cinéma (Warner Bros, Marvel, Disney, Tom Cruise), de la musique (Lady Gaga, Maroon 5, Jay-Z), du sport (le Real Madrid, LeBron James, la National Football League) ou du divertissement (le club Marquee à NY et le monde des DJs)… Pourquoi cette tendance inflationniste, sur un marché extrêmement volatil, compétitif et tendu par la révolution numérique, reste-t-elle la stratégie privilégiée par un nombre croissant d’acteurs du secteur ? Y-a-t-il des modèles de succès alternatifs, et sur quelles stratégies reposent-ils ?

Pourquoi parier sur les blockbusters et comment orchestrer leur succès

Faire de la production de blockbusters une véritable stratégie économique ne va pas de soi. On connait la méfiance historique des studios hollywoodiens face à ce type de film depuis l’échec d’Heaven’s Gate de Michael Cimino en 1988, qui provoqua la chute de United Artists en ne réunissant que 3 millions $ au box-office pour un coût de production de 40 millions $... De plus, le prix du billet de cinéma reste le même quel que soit le coût de production du film, ce qui devrait inciter les producteurs à réduire les coûts de production.
 
Cependant, l’ancien PDG de Warner Bros a su prouver la force d’une stratégie a priori risquée. Selon Alan Horn, le grand public est attiré par les films aux coûts de production élevés, qui se distinguent par leurs effets spéciaux importants et leurs stars bien connues. Il serait ainsi paradoxalement plus risqué pour un studio d’équilibrer ses investissements entre films que de favoriser quelques gros. Lorsque Jeff Zucker, le PDG de NBC, a choisi une stratégie de la marge contre une stratégie de l’audience, il semble avoir réduit les risques, mais a en réalité conduit NBC à céder sa première place pour une quatrième place en termes d’audiences, derrière ABC, CBS et Fox… En renouant par la suite avec des programmes plus coûteux, tels que The Voice, le network a repris le chemin du succès. La stratégie de Horn, au contraire, a conduit à produire régulièrement d’immenses succès créatifs et financiers tels que Harry Potter, The Dark Knight, The Hangover, Million Dollar Baby, Ocean’s Eleven, Sherlock Holmes I et II
 
 La recette du succès pour Alan Horn ? Un film qui plaît à la fois aux jeunes et vieux, aux hommes et aux femmes
Le succès idéal est, selon Alan Horn, un film « four quadrant », qui plaît à la fois aux jeunes et vieux, hommes et femmes. Très peu de projets entrent dans cette catégorie et dont il est très difficile d’évaluer le potentiel sur un simple script tant les variables (acteurs, réalisateur, photographie etc.) sont nombreuses et tant le processus de production est long et complexe. Le potentiel d’upside (le gain après récupération des coûts de production) de tels projets est énorme, mais les récents échecs de John Carter (Stanton, 2012) et Lone Ranger (Verbinski, 2013) prouvent que cette stratégie ne garantit pas le succès au box-office…
 
Économiquement, cette stratégie se traduit par la concentration des investissements sur quelques productions. Pour Horn, il s’agit d’une « décision consciente de produire 5 à 6 films par an qui visent 1 milliard $ au box-office ». En 2010, Warner Bros concentre ainsi un tiers de son budget de production sur trois titres (pour une production totale de 25 titres) : Inception (175 millions $), Harry Potter (250 millions $) et Clash of the Titans (125 millions $), qui récoltent respectivement 800 millions $, 1,4 milliards $ et 500 millions $... Mais cette décision impacte les budgets des autres productions, dont le budget moyen est par exemple réduit de 90 millions $ à 60 millions $… Ces gros coûts de productions sont doublés d’importants investissements marketing, car « dans un système où le spectateur américain moyen voit 4 à 5 films par an au cinéma, il est impératif de gagner la bataille de l’attention ». Mais les budgets de communication ne sont pas aussi extravagants que ceux de production : ils représentent 1/3 du budget d’un Inception, contre 75% de celui de The Town. Il ne faut pas non plus oublier que si le gros des recettes se fait hors salle, le destin en salle donne le la au reste de la carrière de la plupart des films.
 
Plusieurs raisons négatives encouragent aussi les producteurs à poursuivre cette stratégie : ne pas entrer dans la course conduirait les partenaires à ne plus leur proposer de projets ; les créatifs risquent de s’éloigner pour privilégier les plus producteurs audacieux ; les responsables marketing risquent de se démotiver ; le rapport de force avec les exploitants risque de s’infléchir... Les producteurs doivent donc cultiver leurs relations, rester « sur le marché » et motiver l’ensemble de leurs partenaires et collaborateurs. Il est aussi plus facile de communiquer sur les blockbusters, car dans le secteur des « biens d’expérience », les consommateurs ont besoin d’être rassurés et font confiance à leurs références (stars, visuels de bande annonce) et à leurs proches (touchés par la campagne marketing).

Comment développer, repérer et investir dans les talents

Pourquoi les producteurs continuent-ils alors à produire des projets plus modestes ? L’auteur avance plusieurs raisons. Les petits projets permettent : de tester le marché et de faire progressivement monter de nouvelles générations de talents ; d’enrichir le line-up annuel et d’avoir une force de négociation accrue auprès des partenaires ; d’acheter les espaces publicitaires en gros et en avance et d’adapter ses campagnes par la suite ; de réduire les coûts fixes du studio ; et enfin d’entretenir une certaine réputation critique… Certains films sont aussi des succès imprévus, comme Gran Torino et The Hangover qui, pour des coûts de production de moins de 35 millions $ chacun, ont récolté respectivement 270 millions $ et 470 millions $ au box-office ! Il ne faut pas oublier deux contraintes qui retreignent le nombre de blockbusters : la quantité limitée à la fois des sujets à l’appel « universel » et des dates de sorties stratégiques au cours de l’année(2).
 
Les studios ont donc pris l’habitude, à la suite de Warner Bros, de constituer des portfolios constitués de quelques très gros films très soutenus et de nombreux plus petits paris. Cependant, un studio comme Pixar a adopté, avant son rachat par Disney du moins, une stratégie bien différente en ne produisant qu’un seul film à la fois, dont la sortie crée l’attente et attire l’attention : c’est l’approche « rifle shot »…
 
La stratégie de développement des studios se retrouve dans d’autres secteurs créatifs, comme la musique ou le sport. La chanteuse Lady Gaga par exemple a réussi à sortir de l’anonymat grâce à la stratégie grass roots de son agent, qui lui a permis de se créer une petite communauté de fans avant le marketing massif de son album sous l’égide de … Au second album, il est devenu plus avantageux de concentrer les efforts marketing autour de la sortie de l’album et d’en faire un véritable évènement.

Le pouvoir des stars

La tendance des stars à rassurer partenaires, médias et spectateurs est ancienne, mais ne fait que se renforcer et révèle l’espoir des producteurs de convertir des fans en audiences. Au-delà du cinéma, on retrouve cette stratégie à la télévision et dans un nombre croissant de secteurs. Aux États-Unis, l’émission de téléréalité The Voice emploie par exemple Christina Aguilera et Adam Lewis du groupe Maroon 5 dans le jury de musiciens. En Espagne, le Président du Real Madrid, Florentino Pérez, développe la stratégie Galacticos, qui consiste à privilégier l’achat des joueurs stars qui ameuteront public, sponsors et produits dérivés, comme David Beckham ou Cristiano Ronaldo. Cette stratégie peut être opposée à celle de Manchester United qui, sous la direction de Sir Alex Ferguson, s’est attaché à former de nouvelles générations de joueurs et à les vendre plus tôt sur le marché des transferts.
 
 Le rapport de force se tend entre acteurs et producteurs à mesure que les premiers prennent conscience de leur pouvoir  
Mais cette compétition pour un petit nombre de talents enclenche une logique inflationniste qui menace les sociétés. En réalité, si elles sont peu nombreuses à pouvoir se permettre les prix qu’elles provoquent, elles ne peuvent pas non plus se permettre de ne pas entrer dans le jeu…
 
Le rapport de force se tend entre acteurs et producteurs à mesure que les premiers prennent conscience de leur pouvoir. C’est pourquoi, en 2005, la Metro Goldwin Mayer a proposé à Tom Cruise d’entrer dans le capital de la filiale United Artists. De même, le basketteur Lebron James, à l’image de nombreuses stars du sport, développe sa propre entreprise pour gérer les droits de son image et sa stratégie marketing… Le marché des talents, caractérisé par d’importantes prises de risque et une très courte durée de vie, conduit les stars à capitaliser sur leur pouvoir dès que l’occasion leur est donnée.

Quelle influence les technologies digitales ont-elles sur la stratégie ?

L’arrivée d’internet et des réseaux sociaux change les équilibres et les rapports de force, mais jusqu’à quel point ? Un des premiers effets est le niveau très bas des coûts de distribution en ligne, tandis que la performance des moteurs de recherche et de recommandation rend l’offre encore plus accessible aux consommateurs. Internet a également permis l’émergence d’artistes autoproduits, la vente directe d’albums par des groupes installés (Radiohead), ou encore la tentation des modèles de distribution gratuite… Cependant, dans la richesse de l’offre d’internet, les lois de la psychologie du consommateur ne font qu’augmenter la pertinence de la stratégie des blockbusters, seuls capables d’attirer l’attention et de surnager dans cet océan d’information.
 L’information et l’offre culturelle abondent, d'où le besoin de faire événement grâce à des productions chères et au marketing de masse 

Dans un monde où l’information et l’offre culturelle sont de plus en plus abondantes, les principaux producteurs sont amenés à privilégier ces stratégies de production à haut coût et de marketing de masse afin de faire évènement. Le succès de ces productions leur permet d’entretenir de petits projets et de garder le pouvoir sur les réseaux de distribution qui sont dépendants de ces contenus. D’après Anita Elberse, ce modèle de production et de communication a tendance à se généraliser sur l’ensemble des secteurs économiques : chez Apple par exemple, chez Victoria’s Secret, ou encore récemment chez Burberry…
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Crédit photo : afagen / Flickr
(1)

Aux États-Unis, la diffusion de la télévision hertzienne est assurée principalement par cinq réseaux privés : ABC, CBS, NBC, Fox, The CW. 

(2)

On distingue deux périodes clés : la première va de début juillet à début septembre (de la fête nationale au Labor Day), et la seconde va de fin novembre à début janvier (de Thanksgiving aux fêtes de fin d’année).

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