Reliance, un dessein précis ou un opportunisme sans vision ?

Reliance, un dessein précis ou un opportunisme sans vision ?

En moins de 6 ans d'existence, Reliance Big Entertainement est parvenu à  recouvrir la quasi totalité des secteurs des industries créatives et des médias. Quel avenir pour le géant indien qui poursuit son expansion internationale ?

Temps de lecture : 11 min

Introduction : Reliance Big Entertainment, une naissance dans la douleur à la mode de Bollywood

Dhirubhai Ambani, originaire de l’Etat du Gujarat, a créé en 1958 Reliance Industries, qui allait réussir le tour de force de s’imposer comme le plus grand groupe privé indien, véritable mastodonte dont les activités devaient s’étendre du forage de pétrole à l’électricité, en passant par les télécoms ou les services financiers. Si Tata est un groupe « historique » dont la naissance remonte au XIXe siècle, Reliance s’affirme dans la seconde moitié du XXe siècle et au début des années 2000 comme le symbole de la réussite et du renouveau économique et financier de l’Inde.
En 2005, après le décès de Dhirubhai, le contrôle du groupe est le fruit d’un affrontement entre ses deux fils, Mukesh (ci-contre, droite) et Anil (gauche), affrontement qui se transforme en un véritable feuilleton médiatique, passionnant le pays entier : les énormes enjeux, l’importance prise par le groupe au sein de l’économie indienne tout comme la personnalité de l’ancien magnat ne pouvait que s’y prêter. À la suite d’une conciliation, Reliance Industries finit par être scindé en deux : Reliance Industries Limited (RIL) dirigée par Mukesh Ambani, l’ainé, couvre les activités traditionnelles et historiques du groupe (la pétrochimie, l’électricité…) ; tandis que Reliance ADA Group (Reliance ADAG), dirigée par Anil Ambani, jeune cadet pressé et sportif émérite – il est champion de course à pied – couvre les activités de services (finances, énergie, audiovisuel, santé…) et d’infrastructures.

Reliance ADA Group
, qui a vu sa capitalisation boursière atteindre jusqu’à 30 milliards de dollars et emploie plusieurs centaines de milliers de personnes se targue d’être la plus grande entreprise indienne, avec près de 13 millions d’actionnaires. Son offre de services et de produits influe désormais sur le quotidien de plus de 10 % des Indiens, avec une présence dans plus de 20 000 villes en Inde.
En se positionnant sur le marché de la connaissance (divertissement, éducation, culture), Anil Ambani, dont l’épouse est une ancienne actrice de Bollywood, veut profiter de l’émergence de la classe moyenne. C’est dans cette perspective qu’a été créé Reliance Entertainment, aujourd’hui Reliance Big Entertainment. Si la création de cette branche s’inscrit dans une logique de croissance économique pour le groupe, le développement de l’influence de l’Inde dans le monde pour servir les intérêts économiques du pays dans son ensemble n’est pas négligé.

Anil Ambani, un jeune premier à l’appétit insatiable

Avec un taux de croissance annuel supérieur à 9% entre 2005 et 2007 et attendue, à 8,5% cette année, forte de 550 millions de personnes de moins de 30 ans soit 55% de la population, l’économie indienne repose principalement sur le moteur « domestique » de la consommation intérieure. L’augmentation rapide de sa classe moyenne – plus de 300 millions de personnes sur une population totale de 1,1 milliard d’habitants, dont environ 60 millions, soit l’équivalent de la population française, disposent d’un pouvoir d’achat « occidental » – positionne à terme l’Inde comme une économie de services, où la connaissance, la recherche et les technologies numériques tiennent une place majeure.

Fort de cette constatation et pour parvenir à ses objectifs, Reliance ADA Group, dont la capitalisation actuelle s’élève à environ 28 milliards de dollars, n’a pas lésiné sur les moyens afin de diversifier au maximum ses activités, qui couvrent l’ensemble des métiers de l’audiovisuel et du divertissement. La stratégie de croissance du groupe, sous la marque ombrelle « Big », repose à la fois sur une politique d’acquisitions multiples et une croissance organique.
Cela n’empêche pas Anil Ambani de piocher parfois dans sa fortune personnelle – elle est évaluée par le magazine Forbes à 15 milliards de dollars, au 36e rang mondial – à l’instar d’autres milliardaires capitaines d’industries. Ainsi, le groupe a pour objectif une part grandissante des 13 % de taux de croissance annuelle du secteur des médias et du divertissement, dont 30% pour les jeux vidéo et l’internet, et 19% pour l’animation, un taux de croissance appelé à se maintenir d’ici 2015 selon le rapport 2010 de KPMG pour le FICCI (Organisme patronal Indien).
C’est à ce marché intérieur jeune, dynamique et en plein essor que Reliance Big Entertainment entend s’adresser à long terme. Cette politique doit également créer des synergies avec les autres activités du groupe, comme la santé, les infrastructures, les services financiers, l’énergie, la téléphonie ou l’Internet. Amit Khanna, chairman de Reliance Big Entertainment et conseiller d’Anil Ambani pour l’audiovisuel et la communication, s’est ainsi vu fixer comme objectif de créer une entité solide assurant la convergence des contenus et des médias. Ce vétéran de Bollywood (auteur de centaines de chansons, producteur de cinéma et de TV, et créateur d’une chaine musicale), sympathique et rond, se targue d’avoir été le premier à utiliser ce terme faisant référence à la mecque du cinéma américain.
À l’image de la stratégie mise en place dans le passé par Dhirubhai Ambani et d’autres conglomérats « émergents », ce développement repose sur une intégration à la fois verticale – soit le contrôle de tous les stades de production – et horizontale (au moyen d’acquisition et de diversification). Cette stratégie consiste à répartir les coûts et réduire les risques en diversifiant le plus possible les produits et les services, tout en étouffant la concurrence, en Inde comme à l’étranger. Progressivement, c’est donc à une véritable « corporatization » de l’industrie audiovisuelle indienne à laquelle on est entrain d’assister avec l’entrée des groupes industriels dans le secteur du divertissement et des médias. Ce qui est une bonne nouvelle, compte tenu de l’absence de transparence et de professionnalisme associée au secteur, et du développement de l'industrie indienne ainsi favorisée.

Un développement tous azimuts

En moins de six ans après la création de la division entertainment, il n’est pas un métier du secteur dans lequel Reliance Big entertainment ne soit présent, tant dans les contenus que dans les « tuyaux ». L’ensemble des cinq branches d’activité d’entertainment couvre tous les secteurs des médias et profite grandement du taux de croissance moyen de 13% par an, et pouvant aller pour certains secteurs jusqu’à 20 ou 25% selon le rapport de KPMG India. Un rapport commandé par la FICCI, la fédération des chambres de commerce et d’industrie indienne dont le comité « convergence » est présidé par… Amit Khanna.

Les contenus :
En Inde, Reliance Big Pictures a produit en 2010 une cinquantaine de films dans plusieurs langues locales, notamment par le biais des films en hindi de Bollywood et du rachat de catalogues de films indiens et à l’étranger. Il s’agit de profiter pleinement du dynamisme du cinéma Indien, qui, avec plus de 13 millions de spectateurs quotidiens et plus de 1000 films produits chaque année (dont 1/3 pour Bollywood), constitue la première industrie de cinéma mondiale en volume. Reliance Big Pictures édite également des contenus vidéo et musicaux en partenariat avec le leader indien T-Series, produit des animations – via, notamment, le rachat d’une start-up de Pune – et des programmes de télévision, au travers de l’achat de Synergy, producteur reconnu des plus gros succès de la télévision indienne de ces 5 dernières années (dont la version locale de « Qui veut gagner des millions ? ».
Mais sa présence se fait de plus en plus sentir à l’étranger, et notamment aux Etats-Unis qui constituent le plus gros marché en valeur. À cet égard, sa récente prise de participation à hauteur de 50% de la société Dreamworks à Hollywood – valorisant le studio fondé par Spielberg à 825 millions de dollars –  l’illustre tout particulièrement. Grâce à la célèbre agence CAA dont Reliance est devenu l’un des plus gros clients, elle est en contrat avec les maisons de production de nombreuses stars telles que George Clooney, Julia Roberts, Brian Grazer, Brad Pitt, Nicolas Cage, Tom Hanks, ou Jim Carrey. Cerise sur le gâteau, le groupe était encore en course début 2010, au même titre que son rival Sahara, pour racheter la célèbre Metro Goldwyn Meyer

L’internet et la mobilité :
À travers le site zapak.com, Reliance Entertainment est présent de manière affirmée dans le secteur des jeux vidéos en ligne, en pleine expansion : sa dernière acquisition, Codemasters, en avril 2010, est une société de jeux vidéo britannique dans laquelle elle a pris une participation de 50 %. Et son objectif affiché est de trouver des synergies dans les jeux en ligne et mobiles avec zapak.com. Reliance Entertainment est également un acteur important du marché des réseaux sociaux avec bigadda.com, et se positionne dans le secteur de la vidéo à la demande, le téléchargement et location de films grâce à bigflix.com, inspiré du modèle de l’américain Netflix.

La diffusion :
Pour la diffusion, Reliance Broadcasting Network dispose d’un réseau de 45 stations de radio FM (92.7 FM) couvrant près de 200 millions de personnes, depuis l’ouverture des ondes fin 2006. Le prochain lancement d’une vingtaine de chaînes de télévisions, à commencer par 4 chaines en anglais de programmes américains, dans le cadre d’un partenariat avec CBS Broadcasting, s’affirmera comme une nouvelle étape de l’ascension du groupe. Quant à Big TV, plateforme satellitaire numérique, elle annonce déjà près de 3 millions d’abonnés après moins de 2 ans d’exploitation.

L’exploitation et la distribution (Reliance Media Works) :
Reliance Big Cinemas exploite les multiplexes Adlabs (près de 300 écrans à travers le sous-continent, et 300 supplémentaires aux Etats-Unis, en Malaisie et aux Pays-Bas, afin d’assurer et de promouvoir la diffusion de films indiens) et se tourne désormais vers le cinéma numérique. Reliance s’est également positionné depuis peu sur la distribution de films américains doublés en langues locales, dans un contexte où la part de marché des films étrangers, encore faible – environ 10% sur le sous-continent, dont les ¾ pour les films d’Hollywood – est en augmentation, notamment grâce au développement des multiplexes dans les centres urbains.
En France, Reliance déclare, par la voix d’Amit Khanna, s’apprêter à conclure un accord avec un circuit français afin d’exploiter quelques salles. L’objectif est de développer la distribution de films indiens dans l’hexagone, à destination de la diaspora indienne ainsi que des populations originaires d’Afrique du nord, très friandes de culture indienne. Sa prise de participation majoritaire dans IM Global s’inscrit dans la même stratégie : société de ventes de droits audiovisuels basée à Londres et Los Angeles, IM Global a depuis vu son catalogue s’enrichir de centaines de films indiens.

Les services technologiques (Reliance Media Works) :
En parallèle des circuits d’exploitation et de distribution, Reliance Entertainment est également devenu un acteur à la pointe des dernières technologies cinématographiques, notamment grâce à l’acquisition de Lowry Digital, entreprise d’effets spéciaux située dans la banlieue de Los Angeles et rebaptisée pour l’occasion Reliance MediaWorks USA, mais aussi des studios historiques ND Studios– fraichement transformés en Big Studios – de Bombay en 2005. Le groupe se positionne enfin sur la 3D avec la création d’une société de 3D ayant pour vocation de convertir les plus grands classiques du Cinéma mondial en 3D. Au niveau des réseaux, le dernier coup en date a été de racheter le réseau câblé Digicable, ce qui permet désormais à Reliance de revendiquer près de 12 millions de foyers abonnés à travers toute l’Inde (y compris par satellite).
La division Reliance Entertainment est également présente dans la communication extérieure (affichage), la publicité (régies), l’événementiel (concerts, remise de prix…).

Source : KPMG Analysis ; Industry Interviews

Reliance vient également de reprendre en main le festival du film de Mumbai (MAMI), pour en faire un rendez-vous incontournable du circuit des festivals internationaux. Tout est mis en œuvre afin d’en renforcer la dimension internationale : cette année, pour sa 12e édition – le festival a lieu du 21 au 28 octobre – Jane Campion présidera le jury, et le réalisateur Oliver Stone recevra un prix pour l’ensemble de sa carrière. En parallèle sera développé un marché spécifique où les œuvres pourront être diffusées et vendues.  Parmi les derniers projets annoncés, citons enfin un parc d’attraction à la gloire d’Hollywood et des héros de Bollywood dans la banlieue de Bombay, en partenariat avec la division parcs à thème d’Universal Studios, qui représente un investissement total de 1,15 milliard d’euros.

Un essor trop rapide ?

Reliance aura été au-delà des rêves les plus fous des visionnaires les plus ambitieux sur le plan de sa croissance et de sa très rapide expansion, au niveau des moyens mis en œuvre et investis, des ambitions affichées mais aussi de la variété des métiers couverts par son activité, dans un contexte économique instable et très concurrentiel. À l’instar de General Electric, Reliance s’est assigné comme ambition d’être dans le peloton de tête des marchés qu’il choisit d’investir. Le groupe veut aller vite et procède par acquisitions successives. Pas un mois ne passe sans qu’une annonce d’acquisition ou de partenariat en Inde ou à l’étranger (en particulier à Hollywood), ne soit communiqué par son service de presse. « Nous sommes en phase de consolidation et devons maintenant digérer nos acquisitions et nos développement » affirme Amit Khanna, rencontré en septembre 2010 à Paris. Mais deux semaines plus tard, la compagnie indienne annonçait un partenariat avec la société de Tom Hanks pour la création d’un monde virtuel en ligne, « Electric City » proposant des jeux en ligne et la diffusion d’une série d’animation en ligne, dans le prolongement du deal mis en place à travers CAA.
Ainsi, derrière les déclarations des dirigeants de Reliance Entertainment, on peut déceler une triple ambition :
  • une ambition industrielle, en acquérant un portefeuille de métiers et de compétences toujours plus grand, et créer le cas échéant des synergies;
  • une ambition financière, afin de préparer le terrain à une mise sur le marché des activités audiovisuelles et médias du groupe, tandis que la division Reliance Media Works est déjà cotée à la bourse de Mumbai ;
  • une ambition culturelle enfin, en contribuant au développement à l’international d’un cinéma indien à l’audience internationale réputée limitée, tout en faisant rayonner la culture indienne dans le monde, via la plateforme internationale que constitue Hollywood.
On peut cependant se poser la question de la cohérence d’une telle stratégie. Vouloir être partout le plus rapidement possible ne constitue pas forcément un modèle de développement réalisable et viable à long terme. Sur le papier, cette stratégie semble solide : racheter les meilleurs dans chaque domaine, ou nouer des partenariats afin de mettre en place des synergies et créer de la valeur ne peut que constituer un objectif louable. D’autant plus que la multiplication des secteurs d’activité permet de limiter les risques.
Mais c’est oublier un peu rapidement que le secteur du divertissement est aléatoire, en particulier celui de la production et de la distribution de films, et que des bases supposées solides peuvent s’avérer friables à moyen ou long terme. Les échecs récents de films à gros budget tels « Kites », produit justement par Reliance, et « Raavan », sur lequel le groupe détenait les droits de distribution à l’international, l’illustre particulièrement. D’autre part, y-a-t’il par exemple grand sens de signer des conventions de partenariats avec les maisons de productions de stars, alors que celles-ci ne servent bien souvent qu’à compléter leurs revenus tirés des films auxquels elles participent ? D’une façon générale, on peut enfin se demander si cette stratégie d’expansion tous azimuts à l’international ne contribue pas à une standardisation toujours plus grande des productions cinématographiques, notamment sur des bases « occidentales » – à l’image de Slumdog Millionaire – afin de les rendre « bankable », plus accessibles et distribuables sur un nombre de marchés toujours plus élevé.
Le risque existe également pour le groupe de devenir un conglomérat sans cohérence, sans véritable identité et visibilité. Reliance Entertainment n’est pour l’instant qu’une marque, et manque d’une véritable structuration juridique, seule à même de consolider durablement l’ensemble de ses activités et d’attirer les investisseurs. Le spectre de la faillite retentissante du dessein que Jean-Marie Messier avait pour Vivendi Universal reste dans les esprits : le groupe, qui avait procédé à des intégrations et reprises précipitées de nombreuses sociétés jusqu’à l’apothéose de la fusion-acquisition avec Universal, avait délaissé tout développement industriel au profit de synergies et d’économies à court terme que la restructuration de ses multiples acquisitions lui permettait.Si Reliance Entertainment n’en est bien sûr pas là et que le contexte a changé, le risque reste néanmoins présent au regard de l’insatiable boulimie que semble afficher le groupe.

Conclusion

Il est encore trop tôt pour dire si la stratégie d’expansion et la politique du groupe en matière d’acquisitions et de prises de participations s’avèrera payante à long terme. En tout état de cause, l’entrée en scène dans le paysage audiovisuel d’un géant de l’industrie comme Reliance ADAG a en grande partie contribué à la « corporatization » et la restructuration d’un secteur réputé en Inde désorganisé et peu transparent. Le marché domestique de l’audiovisuel, en pleine expansion, constitue une base solide qui de surcroît s’affirme déjà comme le plus important du monde en volume tout en affichant le plus fort taux de croissance en valeur. En outre, les mauvaises expériences de sociétés américaines en Chine (Warner avait vu du jour au lendemain sa position remise en cause dans l’exploitation de salles de cinéma)  les amènent à considérer le marché indien comme une valeur plus sûre.
Le groupe dispose de nombreux atouts. L’implication personnelle d’Anil Ambani, conjuguées à la puissance financière considérable de Reliance, sont un formidable moteur du développement et des synergies possibles entre ses différentes entités, tout comme ses investissements sur le numérique ainsi que sa position de leader sur le marché des télécoms, deuxième derrière Airtel.
Cependant, tout n’est pas idyllique au royaume de l’entertainment. La stratégie de développement retenu pour le moment par le groupe pose un certain nombre de questions, quant à la viabilité de son modèle économique à long terme, reposant sur des prises de participation et des acquisitions rapides, sans véritable visibilité, et dans un secteur qui peut s’avérer particulièrement instable.
Malgré cela, en très peu de temps, Reliance Big Entertainment est devenu un nom reconnu aujourd’hui sur le plan international y compris dans le microcosme hollywoodien. Même si le risque d’une standardisation des contenus culturels existe, le nouveau statut acquis par le groupe permet déjà de créer des effets de levier au profit du développement du cinéma indien dans le monde en s’attachant notamment les services des spécialistes américains du mainstream. L’offensive récente de Sahara sur la MGM, ou les partenariats engagés depuis 3 ans par UTV, par exemple, sont-ils les signes annonciateurs d’une « bollywoodisation » de cette culture mainstream ?

Données clés

PDG de Reliance ADAG : Anil Ambani
Vice-président Reliance ADAG : Amitabh Jhujhunwala
Président de Reliance Entertainment : Amit Khanna
Abonnés Téléphone : plus de 100 millions
Abonnés cable/ satellite/triple play : 11 à 12 millions.

Classements :
Radio FM en Inde avec 45 « 92.7 FM » : 1er
Multiplexes en Inde avec près de 300 écrans Big Cinemas  : 1er
Jeux en ligne avec Zapak.com : 1er
 
 

Références

Pierre MUSSO « Le naufrage de Vivendi Universal, Démembrement ou recentrage ? », AFRI, Vol. 3, pp. 785-806.

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